¿Cómo compras tú?

Son ya muchos años los que llevo comprando productos y servicios para diferentes campos de gestión, durante mucho tiempo me he focalizado en la pura negociación del proceso de compra, definiendo diferentes matrices que me ayudan a decidir, transformando lo cualitativo en cuantitativo y valorando costes de oportunidad, mínimo admisible en la negociación, máximo alcanzable, objetivo ganador/ganador, etc.

De todo ello he ido obtenido una enseñanza que tras, no sé cuantos fracasos y contados éxitos, me ha permitido definir una lista para priorizar aspectos cualitativos que debo terminar de valorar de una forma cuantitativa.

O lo que es lo mismo, que debo incluir siempre en mis matrices de decisión, independientemente del producto o servicio que quiera adquirir y sus peculiaridades vinculadas al uso que posteriormente le demos.

¿Dónde radica la importancia de los aspectos que veremos seguidamente?

En que todos y cada uno de ellos, aunque a priori no nos lo parezca, son totalmente subjetivos, varían para cada compra, incluso si lo que vamos a comprar es lo mismo que compramos hace unos días y por si fuera poco están presentes en toda compra.

Pasemos pues a enumerarlos

Calidad: Es un concepto abstracto que depende de cada sujeto y de lo que desea. Por ejemplo, pensemos en un reloj de calidad, cada uno de nosotros habrá pensado en su reloj ideal, según sus necesidades, gustos y objetivos, por lo tanto deberemos definir qué calidad le pediremos a cada producto que compremos para que algo abstracto y cualitativo, pase a ser cuantificable.

Garantía: Viene muy vinculado a la materialización del concepto abstracto calidad. Generalmente definible tanto en plazo de tiempo como en la cobertura que alcanza, pero no olvidemos que también es necesario conocer el plazo de respuesta para cubrir la garantía, etc.

Precio: Lo he puesto en tercer lugar y casi que aún lo bajaba hasta el final.

El precio debemos transformarlo en valor, pues en definitiva el coste que nos supone una compra debe ser proporcional al valor que nos aporta.

Está claro que es medible y comparable pues hablamos de cifras, a lo máximo en diferentes monedas que son convertibles, por lo tanto de su mera comparación podemos obtener una decisión. Esta facilidad de comparación hace que casi siempre realicemos la compra rápida basada en el precio, cosa que es un tremendo error y por esto simplemente debería estar puesto en el último lugar. Pongamos un ejemplo doméstico, de la compra en el supermercado, lo primero que salta a la vista es el precio de un producto (galletas) dos paquetes aparentemente iguales con diferencia de precios clara, pero, profundicemos: ¿Contienen el mismo gramaje, están fabricados con los mismos materiales, tienen la misma fecha de caducidad, etc? En definitiva resulta que el precio no debería ser lo más decisivo y sin embargo, es lo primero en lo que nos fijamos.

Período de pago: Otro aspecto realmente comparable es el período de pago y justifica que haya incluido el precio antes por la relación cercana que mantienen.

¿Qué prefiero, pagar menos antes o más después? Bueno, aquí es donde entra el factor de tesorería y capacidad de financiación. Para valorar este aspecto no olvidemos conocer nuestro período de maduración del cobro o período neto de cobro, por muy barato que paguemos un producto o servicio, si lo pagamos antes de cobrar el nuestro generamos un desfase de tesorería que nos obliga a un elevado coste de financiación bancaria o propia.

Forma de Pago: Cada forma de pago tiene un coste y además nos obliga a gestionar nuestra tesorería, por lo tanto juguemos con este terceto: Precio, Período de Pago y Forma de Pago, como ya hemos dicho, conociendo nuestro período de cobro.

Plazo de entrega: Es obvio que si lo compro lo quiero ya, pero  ¿realmente lo quiero ya? El plazo de entrega es primordial para poder alcanzar buenos precios y buenas formas de pago, reduce nuestras necesidades de almacén, evita deterioros y robos, permite planificar nuestra producción, ayuda a nuestro proveedor a planificar la entrega, facilita la gestión de la estacionalidad de nuestras ventas y mejora la gestión del pago de impuestos.

Condiciones de entrega: Las condiciones de entrega contienen un sobrecoste, a veces desconsiderado y que se maximiza si la compra es internacional y manejamos erróneos incoterms. Definamos y conozcamos las condiciones y lugar de entrega, embalaje del producto, acabado, localización, seguros, etc.

Servicio Post venta: Lo último para cerrar el proceso pero que puede hacernos arrepentir de la compra en más de una ocasión. Es un compendio de los puntos anteriores pues un buen servicio postventa está vinculado con todos estos pasos. Preguntemos por dicho servicio, comparemos la oferta y decidamos por la que más se ajusta a nuestras necesidades.

Te invito a profundizar sobre estos puntos, definirlos para cada compra y aportar tu experiencia.

Espero te haya resultado útil.

business agreement

Una buena compra es un buen acuerdo

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Formación, un camino de dos.

Pupitre Libro A&IHace unos años cuando decidimos dar el paso para introducirnos en el campo de la formación, definimos unas pautas que debían ser nuestra guía de camino y visión de lo que debíamos aportar como docentes, que hoy día aún se nos antojan vigentes.

Entendiendo la formación como un acto de compromiso y responsabilidad entre docente y alumno nos aventuramos a analizar los principales factores que intervienen.

¿Cómo decidimos qué formación elegir?

Si entendemos la seriedad del hecho formativo como un todo que influirá en mi futuro, tanto en mi parte profesional como en la humana, veremos que no debemos elegir tan sólo que estudios seguir si no, dónde los voy a tomar y quién será mi docente, tan importante lo uno como lo otro, por eso debemos sopesar y decidir en conciencia, para ello propongo:

Planificación: Es el punto de partida para no decidir sobre nuestra formación sin tener claro lo que queremos. En este punto ya empieza a intervenir el docente pues debe analizar, conjuntamente con el alumno, las expectativas, necesidades a cubrir, realidad futura, etc. “La Formación comienza antes de mis estudios”.

Objetivos: Que fijaremos de forma clara, ambiciosa y a la vez realista, acotado en el tiempo, y medible para controlar los resultados, con una base constructiva y ecológica (entiéndase en este punto que no deteriore mi entorno).

Este Objetivo principal irá acompañado de un plan B o Plan de Contingencias, preferiblemente relacionado con el anterior para que cualquier acción formativa que realicemos aporte valor a las otras y no presentemos un currículum disperso sin transmitir una profesión concreta.

Estudiar la oferta formativa y Seleccionar bajo criterios de Eficiencia en coste y tiempo, de Calidad de docentes y contenidos así como en Utilidad, Ética y Escalabilidad o posibilidad de ampliarla y mejorarla a futuros.

Continuidad de la relación entre alumno y docente, generando un vínculo como ya se hacía en la antigua Grecia en la que el maestro era tutor de su pupilo a lo largo de su vida y evolucionaba con él, esto nos da la máxima “La Formación no acaba al recibir el diploma”.

Flexibilidad, como último punto, pero no menos importante, al alumno debe poder diseñar su propia carrera formativa contando con el consejo de docentes especializados y expertos en Recursos Humanos para elegir cursos complementarios que aporten valor a su currículum formativo.

Seguir estos paso, al menos, nos servirá para que el esfuerzo que debemos imprimir en nuestra formación no se vea minorado al presentar un currículum plagado de cursos de baja calidad e inconexos que hacen perder el foco principal buscado a la vez que nos permiten corregir nuestra trayectoria en caso de tener que hacer uso del Plan de Contingencias.

Todo lo dicho se encuentra recogido en la simple fórmula del Valor ya conocida:

Valor = (Conocimientos + Habilidades) x Actitud

O lo que es lo mismo, el valor de la carrera formativa del alumno vendrá potenciada por los conocimientos que adquiera acompañado de su docente, sumados a las habilidades propias para desarrollarlos, así como las que haya desarrollado junto con la ayuda del docente, todo ello multiplicado por la actitud para ponerlos en práctica, de forma proactiva, que demuestra su interés por alcanzar el objetivo fijado de forma eficiente y con el esfuerzo.

Dado que la formación es un camino de dos, si esa actitud es a su vez la suma de la actitud del alumno más la del docente mediante un esfuerzo mutuo, profesional y duradero, obtendremos un valor perdurable en el tiempo a la vez que diferenciador para el alumno y el propio docente.

Con todo lo dicho la implicación de ambas pates, alumno y docente se hacen palpables y necesarias, así, el asesoramiento o consejo del docente lo lleva a ser un verdadero tutor alejándolo de las actuales modas de profesor-cajero que imparte y cobra un curso sin considerar los objetivos del formado y su carrera profesional.

Posiblemente este sea el error base de nuestra formación continua, profesional, etc., que lleva al desánimo del alumno y al fracaso formativo que nos abraza día a día.

Debemos reinventar la formación mediante la generación de un vínculo entre docente-alumno que sobrepase el tiempo del curso o la materia impartida o lo que es lo mismo, mezclemos formación-consultoría-coaching-mentoring para volver a, como ya hemos mencionado, la figura del maestro griego que vivía la formación de su pupilo como objetivo de su propio desarrollo (del maestro), alcanzando con ello su satisfacción, no sólo por ver aprobar a un alumno un curso de unas horas de duración, si no por participar de sus éxitos cuando ponga en práctica lo aprendido pues habrá estado disponible para cuando el alumno lo haya requerido durante el desempeño de las habilidades adquiridas.

En definitiva, todo está inventado, sólo requiere de responsabilidad, esfuerzo, compromiso y confianza, lo que se resume en profesionalidad.

¿Un ejemplo? ¿Quién no recurre a sus padres, aunque ya sean abuelos, para pedirle un consejo sobre algún aspecto determinante en su vida? ¿Por qué no puede recurrir el alumno a su docente en la misma medida? ¿Y viceversa, porqué no contactar el docente con su alumno para  contrastar resultados y así mejorar en su actividad académica?

El mundo está cambiando y la formación debe hacerlo en la misma medida. Como dice nuestro lema, debemos ser Profesionales que Forman Profesionales.

Espero os haya resultado útil, saludos.

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¿Líder o Jefe…, realmente sabemos lo que queremos?

Jefe o Líder

Partiendo de varios conceptos ya conocidos por el lector:

  • La imagen clásica del jefe (a la que se anexan connotaciones autoritarias y negativas).
  • La imagen actual del líder (a la que se le atribuyen características participativas y positivas).
  • El concepto de equipo de trabajo como contraposición al grupo.

Me atrevo a adentrarme en un campo políticamente incorrecto a la vez que perfectamente conocido por todos aquellos que alguna vez se han visto en alguna posición de responsabilidad en una organización.

En las mejores Universidades, Escuelas de Negocio, seminarios y charlas de café, cuando se habla de cómo debe ser un responsable de un equipo de trabajo siempre aparece la persona que relata “de libro” un estereotipo de profesional con características propias del supuesto “líder” ideal que es seguido por un equipo igualmente ideal y que lleva al éxito a toda organización.

Yo mismo estoy convencido que ese “líder” de manual es el objetivo de todo responsable pues, además de mirar por sus colaboradores, está focalizado en sus Clientes, accionistas de la empresa, etc., todo ello en un ambiente idílico en el que el individuo actúa de forma participativa y proactiva en pro de ese equipo suprapersonal y supraprofesional que responde unitariamente cuando es requerido.

Tras haber gestionado diferentes grupos y equipos de trabajo por todo el mundo, uno va cayendo en la cuenta que la realidad dista mucho del manual que estudiamos pues la formación (cultural y académica) de las personas que participan en el trabajo no tiene porqué haber generado, en ellos, el mismo objetivo ni concepto de cómo debe ser el trabajo ideal, llegando incluso a entender el hecho de ser participativo y pertenecer al equipo de trabajo como una negación del propio ser de la persona (profesional) y por lo tanto como un ataque a su integridad y desarrollo profesional.

De hecho, la gran mayoría de los trabajadores tienen una imagen contraria al sistema de trabajo que se pretende mediante el liderazgo y una introducción brusca en este ambiente puede resultar, además de contraproducente, un verdadero caos conceptual y organizativo para esa persona, el equipo y la organización.

Todo ello sin contar que la implantación del modelo “equipo de trabajo” conlleva un reparto de responsabilidades que, muchos trabajadores, no están dispuestos a asumir (no entremos en el tópico de que la responsabilidad no se delega pues en la práctica se transmite junto a las tareas y funciones y además si un trabajador es profesional será igualmente responsable).

Teniendo en cuenta lo anterior, el cambio de un modelo “tradicional” de gestión a otro diseñado según las últimas tendencias no podrá realizarse si desconocemos los propios objetivos e intenciones de los verdaderos actores del cambio: los trabajadores.

Para explicar estas nuevas formas de trabajo siempre se actúa de forma subjetiva, dando explicaciones excesivamente positivistas y transmitiendo imágenes de futuros idílicos donde casi nunca se habla de la dureza del trabajo y sí de conceptos subjetivos que generan en la mente del interlocutor una imagen basada en sus propias experiencias y por lo tanto, totalmente diferente de la del transmisor.

Un breve examen de conciencia podría ayudar a esa persona a entender a lo que se enfrenta y a nosotros a comprender con quienes podemos contar, a priori.

  • ¿Estoy preparado para tomar decisiones comprometidas o necesito órdenes precisas que eviten mi responsabilidad?
  • Ciertamente busco el bien de mis compañeros o mi objetivo no va más allá de mantener mi estatus actual.
  • Realmente quiero salir de mi zona de confort o me es suficiente con permanecer en ella.
  • Estoy dispuesto a la crítica para mejorar o me vale con que no se me moleste.
  • Soy empático o me niego a ponerme en el lugar de mis compañeros.
  • Tengo ganas de aprender o sólo de sobrevivir.

Por supuesto también encontramos varios tests como herramientas para conocer como se distribuye nuestro equipo.

Con todo ello, es cuando uno se viene a la realidad y el refranero popular se presenta como sabiduría de siglos que describe la actitud de las personas para entender las reacciones y comprender que nuestra idea puede que no sea tan fantástica como expresaban las fotos sonrientes del manual que leímos.

Expresiones como “más vale pájaro en mano que un ciento volando”, “no por mucho madrugar amanece más temprano”, “o el que nace lechón se muere cochino” se hacen más realidad que nunca, demostrándonos que lo primero que tenemos que hacer es preguntarle a la persona si quiere o se atreve a cambiar.

Mi actividad como Coach compaginada con la de gestor de empresas me ha permitido ver la situación desde otro punto de vista llegando a la conclusión que no todos los trabajadores quieren o necesitan un líder, es más (mucho más) cómodo tener un jefe a la antigua usanza.

El no querer ver esto, por muy “políticamente incorrecto” que sea es el peor error que puede cometer ese supuesto líder pues demuestra su incapacidad de empatizar con su equipo y termina generando frustración en unos y otros, o lo que es lo mismo, el líder pretende ser “primus inter pares” mientras que el equipo no considera incluso ni que existan “pares” (recordemos que introducir esta forma de trabajo genera una imagen en las personas, que no aceptan el método, de tener un jefe incompetente y entre otras, propicia la generación de tiranos dentro del equipo).

Por lo tanto, en ocasiones, la aplicación del concepto “liderazgo”, sólo conlleva un descenso del rendimiento, subgrupos de trabajo, tiranos que quieren subir u obtener poder a costa de otros…, y finalmente huida de valor humano y crisis en la organización.

Mi experiencia me ha llevado a abandonar la idea de “líder” y fusionarla con la de “jefe” por lo que no me denomino ni una ni otra cosa, me califico como “gestor” pretendiendo aplicar las buenas propiedades de uno y otro, compaginando la experiencia y lo aprendido en cada momento según el interlocutor, intentando equivocarme poco y continuar aprendiendo de cada situación.

Conclusión: Es imposible implantar un modelo teórico de liderazgo/jefatura en todas las organizaciones por igual, debiendo ser, cada organización, gestionada según su singularidad lo que conlleva que el Gestor debe estar en continuo aprendizaje, retroalimentación, empatía y estado de humildad, para implantar las técnicas de motivación/gestión que mejor se adecuan a las personas que componen su equipo…, Hay que Gestionar para las Personas (colaboradores, Clientes, accionistas, etc.) y no para los modelos teóricos diseñados bajo conceptos culturales de sus creadores.

En definitiva, más sabe el diablo por viejo que por diablo.

Espero os sirva, al menos para reflexionar. Abrazos y avancemos juntos.

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La Delgada Línea del Silencio

Confucio

 

El Silencio es un amigo que jamás traiciona” Confucio.

Cuando imparto el curso de Técnicas de Negociación profundizo en el aspecto del silencio desde el punto de vista de “arma” útil para conseguir la mayor cantidad de información posible de nuestro interlocutor lo que nos posiciona en ventaja sobre él (sin olvidar, por supuesto, la relación ganador-ganador).

En este caso abordo el tema desde la perspectiva del Coaching y entendiendo por Silencio todo aquello que no es “ruido” o lo que es lo mismo, todo aquello que no interfiere en nuestra concentración y escucha activa.

Parte esencial de un Proceso de Coaching es la atención que debe prestar el Coach al Coachee, de forma activa y objetiva, hecho que no siempre es fácil de conseguir pues somos personas y por tanto receptores por medio de nuestros sentidos y generadores de ideas y pensamientos.

Es por ello que hablo de La Delgada Línea del Silencio para exponer la facilidad con la que los “ruidos”, tanto internos como externos, pueden interferir en nuestra comunicación y finalmente romper el flujo objetivo de conocimiento.

Algunos compañeros practican técnicas de meditación y/o relajación antes de cada sesión con el fin de afrontarlas de la forma más serena posible, en mi caso me resulta útil la música, hacer un sudoku o simplemente garabatear para despejar la mente.

¿Con qué “ruidos” podemos encontrarnos los Coach durante una sesión?

Seguro que la lista que os propongo puede ser ampliada y os animo a participar y proponer vuestros comentarios, por mi parte apunto algunos que me parecen de especial relevancia.

Prejuzgar la Situación: Nos genera una imagen distorsionada.

Extrapolar las Vivencias Propias: Puede llevarnos al Mentoring y/o coartar la decisión del Coachee.

Interpretar Comentarios: Pasamos la información recibida por nuestro filtro y modificamos la realidad.

Falta de Concentración: Perdemos el detalle.

Mala Gestión del Tiempo de las Sesiones: Provoca ansiedad y genera problemas de profundización.

Pérdida del Foco del Asunto: Se pierden los objetivos.

Ambiente Físico Inapropiado (Entorno): Afecta a nuestro estado de ánimo.

Mal Estado de Ánimo: Se ve reflejado en nuestra actitud.

Falta de Preparación (incluido Conocimiento y Formación): Conduce al fracaso.

Falta de Sintonia entre Coach y Coachee: Rompe el fundamento del Coaching.

Estos diez ejemplos nos demuestran que “ruido” puede ser cualquier acción que interfiera en la escucha activa y por tanto refuerza lo ya sabido de que el Compromiso del Coach (y del Coachee), para afrontar un proceso de Coaching, debe ser total y no vale sólo con “ponerle ganas” si no que debe entenderse que el Coaching es una herramienta seria que debe ser gestionada con profesionalidad por profesionales que mediante el conocimiento, la preparación y la experiencia consiguen transformar La Delgada Línea del Silencio en una Gruesa Autopista de Comunicación.

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Outsourcing: Dediquémonos a nuestro objeto principal de negocio.

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La necesidad de especialización de nuestro negocio solemos basarla en las necesidades detectadas en nuestros Clientes y que pretendemos cubrir o las oportunidades  que nos ofrece el Mercado.

Por otro lado la mayor eficiencia en la gestión nos lleva a reducir a mínimos nuestros recursos utilizados siempre que permitan la operatividad de nuestra empresa de forma satisfactoria.

Si reflexionamos sobre el objeto social de nuestra empresa o nuestra misión, en raras ocasiones nos encontramos sentencias del tipo “Nuestro objeto social es la gestión de nuestros recursos humanos” o “Nuestra misión es tener un buen servicio de comunicación interna”, claro está, siempre que nuestro negocio no esté focalizado a prestar un servicio que requiera mencionarlo. Todo lo contrario, estas actividades las incluimos en nuestro Plan de Negocio en apartados que soportan nuestra actividad pero no van directamente ligados a nuestro objeto principal de negocio.

Sin quitarle importancia a cualquier actividad que se desempeña dentro de la empresa (error bastante frecuente), defendemos en este artículo la contratación mediante Outsourcing de aquellas actividades que, sin ser el objeto principal de nuestro negocio, requieren de una alta especialización.

Así, podemos caer en la cuenta que podemos descargar ese desempeño en especialistas externos que sí tienen como objeto y misión aportar esos servicios con un elevado nivel de especialización.

La idea de que la principal función del gestor empresarial es anteponerse al cambio reside en esta propuesta pues mientras que somos expertos en nuestra actividad principal, el profesional externo lo es igualmente en la suya por lo que se genera una simbiosis perfecta para potenciar nuestra penetración en el mercado y ventaja competitiva.

¿Qué debemos buscar?

–          Filosofía de Empresa: Busquemos expertos cuya filosofía empresarial sea compatible o similar a la nuestra.

–          Compromiso: La empresa contratada debe estar comprometida con la nuestra, debe sentirse parte de nuestra organización.

–          Honestidad: Debe estar presente en toda relación y en este caso, en el que una empresa externa tendrá abierta las puertas de la nuestra, la honestidad y transparencia debe ser una máxima.

–          Agilidad: “Just in Time” si externalizamos es para mejorar nuestros procesos así que debe estar claramente definido el objetivo buscado y el tiempo de entrega de resultados.

–          Control: Definamos una forma de control del trabajo desarrollado por la empresa externa, sólo así podremos mejorar conjuntamente.

–          Profesionalidad: Deben ser buenos especialistas y profesionales adaptados a nuestras necesidades.

–          Equilibrio: Todo ello debe ir soportado por un coste razonable que mejore el que se produciría si la actividad se desarrollara dentro de nuestra organización.

¿Qué ventajas obtenemos?

–          Costes: Reducimos los Costes Fijos puesto que los servicios los requerimos sólo cuando son necesarios. Igualmente los Costes de Estructura se ven reducidos pues podemos obtener mejores rendimientos de la actividad externalizada al provenir de expertos más especializados de los que pudiéramos contratar en nuestra organización con menor coste económico.

–         Agilidad y Flexibilidad: Definimos nuestra empresa con mayor nivel de agilidad y capacidad para adaptarse a los cambios. Nuestra organización será menor y esto nos posiciona mejor frente a los ataques del mercado.

–          Gestión de Tesorería: Nos permite adaptar nuestra contratación externa a la variación de nuestras ventas ajustando nuestros flujos de caja y tesorería de forma eficiente.

–          Especialización: Obtenemos un mayor nivel de especialización en las áreas externalizadas al poder contratar a expertos reconocidos a un menor coste que si formaran parte de la estructura de la empresa.

–          Marketing y Comercialización: Obtenemos un colaborador externo para la venta de nuestros productos o servicios ya que a la empresa de Outsourcing le interesará potenciar nuestro negocio pues en ello va el suyo propio.

–          Benchmarking: Los expertos externos al estar muy especializados en sus diferentes campos aportarán una actualización continua en su actividad y en la nuestra propia, hecho este que es esencial para una empresa.

–          Posibilidad de Elección: Si no estamos satisfechos con el servicio recibido tenemos capacidad para optar a otro mejor sin actuaciones cruentas dentro de la empresa.

Reflexión:

Con el Outsourcing podemos tener acceso a los profesionales que necesita nuestra empresa, en el momento necesario y nos permite focalizar nuestros recursos a nuestra actividad principal de negocio.

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Expatriación… ¿Sólo ante el peligro?

Pasaporte

La presión del mercado nacional o más bien la “depresión” está generando una oleada de ánimos a las empresas a salir al mercado internacional.

Sin entrar en el mayor o menor grado de acierto de estas propuestas, asunto que es por sí base suficiente de análisis para otra entrada de este blog, hay un aspecto fundamental que las empresas que han decidió implantar una estrategia de exportación o internacionalización deben tener en cuenta: La Gestión de los Expatriados.

Entendiendo la planificación de los proyectos internacionales como un proceso que debe integrarse en la política estratégica de la empresa y en el que al sentarse la dirección a planificarla suele fijarse principalmente aspectos técnicos y económicos, nos encontramos que se deja el aspecto relativo a la gestión de las personas en un segundo plano o para el último momento.

Este hecho puede terminar generando una disfunción o alteración del cronograma de implantación, en el mejor de los casos, o el abandono del proyecto, en el peor, pues una vez comenzado el proceso y empezamos a obtener algunos resultados es cuando caemos en la cuenta que un proyecto requiere de un gestor y esto conlleva enviar a la persona adecuada para dicho puesto.

Por tanto, la definición del Plan de Expatriación es un hecho que debe considerarse dentro de la propia estrategia de la empresa e incluirse en el mismo desde el comienzo de su diseño haciendo partícipes a los responsables de los Departamentos de Internacional, Exportación, Producción y/o Recursos Humanos en la determinación de los perfiles necesarios según los objetivos prefijados.

Todo ello nos lleva a la necesidad de Generar el mencionado Plan de Expatriación como parte esencial del proyecto e incluso mucho antes (si ya estamos Internacionalizados o exportamos o tenemos claro que lo vamos a hacer) aplicándolo durante los procesos de selección de personal.

¿Qué debe contener un Plan de Expatriación?

Para empezar debe conocerse el objetivo del proyecto para vincular a la persona adecuada por lo que deberemos:

–          Conocer el objetivo del proyecto, inversión, plazos, cronograma, técnica, intención y rendimiento económico esperado.

–          Conocer el lugar geográfico de desarrollo así como sus condiciones de vida en su más amplio espectro.

–          Conocer los márgenes de la empresa para ofertar el puesto a los empleados.

–          Conocer nuestra plantilla para ofertar el puesto o bien reclutar expertos externos.

–          Seleccionar y proponer el puesto a los posibles interesados.

–          Conocer los condicionantes internos y externos del país objetivo frente al proyecto.

–          Definir el Plan de Expatriación considerando lo anterior y las necesidades que tendrá el seleccionado en el país objetivo, tanto a nivel profesional como personal.

–          Preparar el traslado del personal.

–          Hacer un seguimiento cercano de las personas así como del proyecto.

–          Y por supuesto prever su reincorporación futura o regreso a su puesto previo o zona de trabajo.

Si definimos todos los pasos y los ajustamos a las capacidades de nuestra empresa y los requerimientos del proyecto estaremos contribuyendo a la consecución de nuestros objetivos minimizando el impacto del traslado a nuestro personal y los riesgos que conlleva un nuevo proyecto en un país extraño y por lo general lejano.

Esta es mi propuesta tras varios años dedicado a la gestión de empresa y consultoría así como en mi propia experiencia como expatriado que he volcado en un taller práctico para la definición del Plan de Expatriación.

Espero os sea útil.

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El Modelo Aliado de Negocio: MAN

Corren tiempos en los que el ingenio y la innovación se hacen más necesarios que nunca para gestionar las empresas de forma eficiente y competitiva.

A esta problemática se ha buscado solución desde diferentes sectores y ámbitos y sin despreciar ninguna, se hace evidente que no existe una solución única que pueda resolver los problemas en los que cada día nos encontramos inmersos los gestores de empresas, desde el autónomo hasta las grandes corporaciones, todo ello simplemente por ser cada empresa diferente.

Cambios en modelos de negocio e incluso cambio del modelo global son soluciones que se aportan desde diferentes escuelas o se reclaman por distintos colectivos.

Finalmente y según la experiencia de cada sector, se ofrecen soluciones competitivas que, aun mostrando su bondad en diferentes campos, finalmente resuelven sólo problemas particulares lo que ratifica que la solución única o es inexistente o aun no se ha encontrado por lo que debemos aprender a manejarlas bien combinándolas bien adaptándolas a nuestras diferentes y concretas problemáticas.

Lo que denomino como modelo MAN o Modelo Aliado de Negocio puede sumarse a estas corrientes orientadas a la optimización en la gestión de recursos propios y  generación de competitividad mediante sinergias entre diferentes profesionales multidisciplinares que aportan su especialización en la gestión para un fin común, ofrecer el mejor servicio al Cliente reduciendo sus costes de externalización de servicios y todo ello con un único interlocutor que se responsabiliza del trabajo realizado por cada uno de los expertos y siempre al mismo precio, o mejorándolo, si el empresario contratara los mismos servicios de forma separada.

Como hemos dicho, existen muchas fórmulas y no por ello incompatibles, entre ellas son bien conocidos el coworking, networking, etc. perfectamente compatibles con este modelo.

La variación del modelo MAN frente a otros es que los profesionales que se alían pertenecen a diferentes especialidades aportando cada uno su visión y siendo englobados bajo la gestión del líder que propicia la colaboración y comunicación adquiriendo la responsabilidad de asumir los intereses del Cliente final como suyos propios y gestionar el grupo de trabajo bajo la más estricta ética, confianza y transparencia empresarial.

Por otro lado, este modelo, aporta la posibilidad de que el líder sea diferente para ocasión en función de que quién reciba el encargo del Cliente.

Esta fórmula, que a prioiri puede parecer que reduce los márgenes comerciales de los diferentes componentes del equipo propicia por el contrario la reducción de los costes fijos por lo que además de llevar a una mejora en la gestión de los recursos del Cliente, conlleva el mismo resultado en la eficiencia de la gestión de los recursos propios de los profesionales componentes del equipo.

Esa filosofía es la que propiciamos desde Alianza & Interim y todos aquellos aliados con los que contamos y participamos de una visión de negocio común y que por los resultados obtenidos os invitamos a poner en práctica.

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